El Departamento de Información Ya Disponible

La propuesta causó una preocupación comprensible. Alguien sugirió poner la información pública donde el público pudiera encontrarla.

Al principio, el comité supuso que era una broma. La información ya era pública. Vivía en un sitio web, detrás de un segundo sitio web, dentro de un documento cuyo nombre de archivo sugería que su autor había perdido brevemente una pelea con el teclado. Cualquiera podía acceder a ella, siempre que supiera que existía y no la necesitara esa misma tarde.

—¿Qué problema estamos resolviendo? —preguntó quien presidía la reunión.

Era una pregunta importante. En el gobierno, un problema no es un problema hasta que ha sobrevivido a que lo describan como una oportunidad de comunicación.

La persona visitante explicó que los residentes querían entender cómo funcionaban las cosas: de dónde había salido una decisión, qué mostraban los registros de gasto público, qué oficina se encargaba de un servicio, qué se había decidido realmente en una reunión. Agradecerían enlaces a las fuentes originales. Lo ideal sería que la explicación y las fuentes habitaran el mismo siglo.

El comité se quedó en silencio.

—Entonces —dijo la presidencia—, quiere duplicar información.

—Quiero conectarla.

La presidencia escribió duplicación.

Había objeciones legítimas. El sistema existente se había desarrollado de forma orgánica, como el moho, y no debía alterarse sin estudiar su ecosistema. Ciertos datos migraban entre departamentos. Otros anidaban en archivos adjuntos. Algunos pasaban el invierno en un PDF escaneado, donde estaban a salvo de los buscadores y de las personas cuya vista empeoraba.

Encontrar esos datos exigía una formación cívica especializada. Uno aprendía que la página titulada «Actual» era histórica, la página titulada «Archivo» era actual y la página titulada «Recursos» contenía una alegre fotografía de un árbol.

Esto cultivaba la resiliencia. Un residente que lograba localizar la documentación de una reunión ya no era simplemente un residente. Se había convertido, en un sentido modesto pero significativo, en periodista de investigación.

—También tenemos un número de teléfono —señaló alguien.

Era cierto. El número de teléfono comunicaba con una persona que conocía otro número de teléfono. Esa persona conocía una dirección de correo electrónico. La dirección pertenecía a alguien que estaba de licencia, cuya respuesta automática ofrecía el número de teléfono original. El sistema era circular, lo cual sugería sostenibilidad.

La persona visitante dijo que a veces la gente se daba por vencida.

El comité no lo había considerado una falla del sistema. Darse por vencido reducía la demanda.

Para demostrar la dificultad, la persona visitante presentó a una mujer completamente corriente. Tenía un trabajo, un progenitor que necesitaba ayuda y veintitrés minutos antes de tener que recoger a un niño. Quería saber por dónde empezar.

—¿Empezar qué? —preguntó la presidencia.

Eso, explicó la persona visitante, era parte de la dificultad. Una persona sabe lo que le ha pasado. Una institución sabe qué nombre le ha puesto a lo que le ha pasado a esa persona. Entre estas dos clases de conocimiento hay un menú de sitio web.

La mujer había seleccionado «Ayuda». Eso la llevó a «Servicios». Servicios la llevó a «Programas». Programas ofrecía un directorio organizado por los nombres de las oficinas que ella todavía no sabía que necesitaba.

—Debería haber seleccionado «Residentes» —dijo un miembro del comité.

—Lo hizo.

—¿Antes o después de «Ayuda»?

El comité sentía que estaba avanzando.

Conviene aclarar que la persona que atendía el teléfono no era la villana. Cubría a dos colegas y trabajaba con el mismo sitio web. Había desarrollado un sistema extraoficial que incluía una libreta, una nota adhesiva amarilla y una relación con alguien llamada Deb. Deb entendía el proceso porque había estado allí cuando el proceso todavía era una persona.

Si Deb se jubilaba, ese conocimiento se convertiría en una prioridad estratégica.

La persona visitante sugirió que una explicación clara, con enlaces a las fuentes, podría ayudar tanto a la residente como a la empleada. Podría decir qué se sabía, mostrar de dónde provenía ese conocimiento y admitir qué faltaba comprobar. Podría ayudar a la gente a llegar al servicio adecuado sin exigirle primero que dominara el organigrama.

—La gente podría malinterpretar un resumen —dijo la presidencia.

Era una preocupación seria. La gente también podía malinterpretar ciento cuarenta páginas, pero al menos en ese caso el malentendido sería exhaustivo.

El comité pidió una advertencia. Después, una advertencia que explicara la advertencia. Se habló de colocar debajo la información útil, aunque eso exigiría desplazarse por la página, algo que una reciente iniciativa de accesibilidad había identificado como una actividad que la gente realizaba.

Finalmente, alguien preguntó a la persona visitante cómo se llamaría una iniciativa así.

—Civic401 —respondió—. Con HOPE401 trabajando para ayudar a la gente a orientarse entre los servicios.

—Hope, esperanza —repitió la presidencia, con cautela.

La palabra no estaba en la lista aprobada, pero tampoco estaba expresamente prohibida.

La persona visitante también describió un método para investigar el gasto público: examinar los documentos originales, identificar lo que faltaba, solicitar acceso y distinguir entre una pregunta sin respuesta y una que sí la tenía. El comité consideró que eso era mucho más lento que tener una opinión.

—¿Y si falta un registro en la documentación?

—Entonces decimos que falta en la documentación.

—¿Y después?

—Lo solicitamos.

Era otra eficiencia incómoda. Dejaba tan poco espacio para una conferencia de prensa.

La persona visitante describió una aspiración tan pequeña que se había vuelto radical: ayudar a la gente a entender los sistemas públicos, con fuentes que pudiera examinar por sí misma. Ayudarla a determinar su siguiente paso. Que dedicara menos de su escaso tiempo a demostrar que merecía una respuesta.

Seguiría habiendo preguntas complicadas. Seguiría habiendo requisitos de elegibilidad, decisiones controvertidas, registros faltantes y oficinas que necesitaran más personal. Una explicación legible no haría aparecer una cita disponible. Un enlace no financiaría un servicio. Pero quizá una persona podría llegar a la dificultad real sin pasar la mañana negociando con su sitio web.

La presidencia pareció aliviada. Esto era mucho menos amenazante que una reforma.

Entonces la mujer corriente preguntó si podía recibir la explicación en ese momento.

La sala hizo una pausa. Hasta ese instante, el proyecto había avanzado cómodamente como una conversación sobre un proyecto.

—Tendríamos que identificar los siguientes pasos adecuados —dijo la presidencia.

—Para eso vine —respondió ella.

Afuera, la tarde continuaba sin esperar el proceso de nadie. Había niños que recoger. Empezaban los turnos de trabajo. Vencía el alquiler. El público, con su acostumbrada falta de consideración, seguía teniendo una vida.

El comité acordó volver a reunirse.

A la mujer le quedaban once minutos.