Ensayo ·
Lo que nos debemos unos a otros
La confianza pública, las lealtades privadas y el difícil trabajo de la rendición de cuentas
Hay una soledad particular en necesitar ayuda de una institución cuyo relato sobre sí misma no coincide con tu experiencia. Imagina que te dicen que hay asistencia disponible mientras cada número al que llamas te envía a otro lugar. Un informe describe a personas atendidas con éxito. Tú sigues esperando. Con el tiempo, empiezas a preguntarte si el sistema siquiera puede verte.
Esa experiencia, por sí sola, no demuestra corrupción. Puede reflejar financiación insuficiente, empleados agotados, responsabilidades confusas o un programa mal diseñado. Pero deja claro por qué importa la verdad. Entre la promesa y la persona, algo ha fallado. Una sociedad decente debería querer saber qué.
Este es el punto de partida humano de nuestro trabajo de supervisión del gobierno y de las organizaciones sin fines de lucro. El dinero público representa una obligación hacia personas que quizá nunca entren en la sala donde se toman decisiones sobre sus vidas. Cuando ese dinero se desvía, cuando se inventan resultados o cuando el acceso depende de pertenecer al círculo adecuado, el daño va más allá del balance contable. A alguien se le ha dicho, mediante la conducta de una institución, que su vida importa menos que los contactos de otra persona.
No podemos aceptar eso como el precio habitual de hacer las cosas.
La distinción entre la vida privada y la responsabilidad pública comienza con una diferencia en cuanto a quién le debemos explicaciones. En la vida privada, el afecto nos hace parciales de manera legítima. Cuidamos a nuestros hijos, ayudamos a nuestros amigos y elegimos a quién recibir en casa. Esos vínculos dan a la vida humana buena parte de su sentido.
La autoridad pública conlleva una obligación más amplia. Quien administra un contrato público, una licencia o un programa social debe poder justificar una decisión ante personas que están fuera de ese círculo afectivo. La amistad no puede aportar la prueba de que se prestó un servicio. La gratitud no puede demostrar que un contratista se ganó un pago. La familiaridad no puede decidir qué necesidad merece atención.
La persona desconocida también tiene un derecho que reclamar.
Una organización sin fines de lucro puede tener una estructura privada y, al mismo tiempo, aceptar responsabilidades que van mucho más allá de su sala de juntas. Las normas federales para las organizaciones 501(c)(3) prohíben expresamente operar al servicio de intereses privados y desviar ganancias netas hacia personas vinculadas a la organización.1 El principio ético es más amplio: una institución a la que se confía una finalidad pública no puede tratar esa finalidad como propiedad personal de sus dirigentes. Sus trabajadores merecen salarios justos. Sus servicios requieren administración. Ni los salarios ni los gastos generales son, por sí mismos, prueba de conducta indebida. La pregunta es si los recursos sirven a la misión con honestidad y en condiciones que puedan justificarse.
Esta también es una cuestión de conocimiento. La epistemología pregunta cómo sabemos lo que afirmamos saber. En la vida pública, eso se convierte en una pregunta práctica inmediata: ¿qué hace que el relato de una institución sea digno de crédito?
«Lo conozco» es información sobre una relación. No es la verificación de una factura.
«Siempre hemos confiado en ellos» describe una historia de confianza. No demuestra qué ocurrió este año.
Una explicación pública debe poder ser examinada por alguien a quien nunca invitaron a almorzar. Esa persona debería poder seguir las pruebas, cuestionar el razonamiento y descubrir qué sigue siendo incierto. De lo contrario, se pide al público que financie decisiones que no se le permite comprender de manera significativa.
Consideremos una organización hipotética. Un director disculpa la documentación incompleta de un amigo porque el trabajo parece urgente. Más tarde, el amigo recibe una prórroga que se le habría negado a otro proveedor. Un miembro de la junta duda en hacer preguntas porque el director ayudó una vez a mantener la organización a flote. Un empleado de menor rango advierte que es difícil conciliar los resultados declarados con los registros, pero aprende que señalar la discrepancia pondría en peligro una relación importante.
Ninguna de estas circunstancias demuestra automáticamente un delito. Sin embargo, juntas muestran cómo puede desplazarse el límite. La pregunta pertinente cambia poco a poco de «¿Podemos justificar esto?» a «¿Podemos mantener esto entre nosotros?».
Los investigadores Blake Ashforth y Vikas Anand describen un modelo en el que la corrupción se arraiga mediante tres procesos que se refuerzan entre sí: la conducta cuestionable se vuelve rutinaria, los participantes elaboran explicaciones que la hacen aceptable y quienes llegan aprenden a participar. Su análisis ayuda a explicar cómo una práctica corrupta puede sobrevivir a quienes la introdujeron.2 En cuatro estudios experimentales, David Welsh y sus colegas también encontraron respaldo para un deterioro ético gradual mediante la desconexión moral. Las pequeñas transgresiones pueden preparar el terreno para otras mayores; esa progresión es un riesgo, no un destino inevitable.3
Las excusas conocidas son fáciles de imaginar. El papeleo puede esperar. Quien financia no entiende la realidad. Hemos hecho demasiado bien como para dejar que un problema dañe a la organización.
Puede haber una frustración real detrás de cada afirmación. Las normas pueden ser torpes. La financiación puede ser insuficiente. La burocracia puede obstaculizar un trabajo necesario. Precisamente por eso hay que cuidar el límite: una crítica válida de una norma puede convertirse en permiso para ocultar cualquier cosa que resulte inconveniente.
Con el tiempo, proteger la reputación de la institución puede desplazar la protección de su propósito.
En ese punto, el club privado ha adquirido algo más valioso que el acceso al dinero. Ha adquirido influencia sobre lo que cuenta como verdad. Se presume que quienes están dentro son creíbles porque están dentro. La preocupación de un empleado se convierte en un problema de lealtad. Se resta valor a la queja de una persona atendida porque está enojada, angustiada o no conoce el lenguaje profesional.
Una institución debe poder distinguir la calidad de las pruebas de la posición social de quien las presenta. Una persona angustiada puede estar equivocada; un ejecutivo de modales impecables puede estar equivocado. Ni la compostura ni la desesperación resuelven los hechos. Cuando la credibilidad depende de pertenecer al grupo, los errores se vuelven más difíciles de corregir y el engaño deliberado más fácil de proteger.
Rhode Island tiene razones documentadas para tomarse en serio este peligro.
En 2017, Raymond Gallison, expresidente de la Comisión de Finanzas de la Cámara de Representantes, fue condenado a 51 meses de prisión federal. Entre los hechos que admitió figuraba haber provocado la presentación de una declaración tributaria falsa de Alternative Education Programming, una organización sin fines de lucro financiada con fondos públicos. La declaración informaba de aproximadamente $77,957 en asistencia educativa para 47 estudiantes. En realidad, unos $3,137 ayudaron a dos estudiantes, mientras que aproximadamente $64,575 fueron a Gallison y a otra persona en salarios y honorarios de consultoría por trabajos no realizados.4
Ese caso vuelve dolorosamente concreta la distancia entre el relato de una institución y el servicio real. Los estudiantes existían en el informe como prueba de éxito. La asistencia declarada no existía tal como se describía.
En un caso distinto, Gordon Fox, expresidente de la Cámara de Representantes, fue condenado en 2015 tras admitir delitos que incluían aceptar un soborno de $52,000 para ayudar a obtener una licencia para vender bebidas alcohólicas en Providence. Fue la conversión de autoridad pública para tomar decisiones en beneficio privado.5
Estos casos históricos demuestran conductas indebidas graves. No miden cuánta corrupción hay hoy en Rhode Island ni justifican tratar como culpable a cada agencia u organización sin fines de lucro. Sí demuestran por qué el prestigio, la familiaridad y una misión valiosa no pueden sustituir a la verificación. No necesitamos demostrar que Rhode Island es excepcionalmente corrupto para exigir que sus instituciones públicas rindan cuentas.
Pero un relato honesto también debe adentrarse en la vida de quienes están atrapados dentro de una organización comprometida por malas prácticas.
Imaginemos a un trabajador de atención social que advierte cifras infladas, pero depende del empleo para pagar el alquiler y el seguro médico. Imaginemos a un pequeño proveedor cuya supervivencia depende de un financiador al que no puede contradecir sin riesgo. Imaginemos a un residente que sospecha que lo tratan mal, pero teme perder la única cama disponible. Son situaciones ilustrativas, no acusaciones contra una organización concreta. Dejan al descubierto lo insuficiente que resulta decirle a todo el mundo que sea valiente.
Hay una diferencia entre quien diseña un esquema, quien se enriquece a sabiendas y quien intenta sobrevivir bajo la autoridad de otra persona. La responsabilidad sigue existiendo, pero importan el poder, el conocimiento, el beneficio y la libertad de elección.
La investigación de Anna Persson, Bo Rothstein y Jan Teorell, basada en entrevistas en Kenia y Uganda, sostiene que la corrupción arraigada puede convertirse en un problema de acción colectiva: una reforma no puede simplemente suponer que ya existen supervisores dignos de confianza. Ese trabajo no es un diagnóstico de Rhode Island. Ofrece una advertencia útil sobre sistemas en los que las personas dudan de que actuar con honestidad vaya a recibir apoyo o reciprocidad.6
Nuestra conclusión práctica debería ser hacer posible que se sobreviva a actuar con honestidad.
La orientación de la OCDE sobre integridad pública subraya la importancia de contar con canales seguros para informar, dirigentes que respondan y protección frente a represalias. El miedo al castigo puede silenciar a personas que, de otro modo, plantearían sus inquietudes.7 Un formulario de denuncia logra poco si todos creen que usarlo pondrá fin a su carrera.
Para un trabajador, sobrevivir puede significar acceso a un revisor independiente y protección efectiva frente a represalias. Para una persona que recibe servicios, puede significar poder quejarse sin arriesgar una ayuda esencial. Para una organización, puede significar una oportunidad creíble de corregir errores antes de que el encubrimiento se convierta en su defensa habitual.
La compasión también debe conservar la lucidez. Algunas personas explotan deliberadamente estas condiciones. Pueden beneficiarse cuando otros están asustados, dependen de ellas o sienten vergüenza por concesiones anteriores. Una vez que un grupo ha participado en ocultar un problema, revelar el siguiente puede amenazar a todos. Se vuelve necesario ocultar más para proteger lo ya ocultado. El círculo se cierra mientras su conducta se vuelve más difícil de defender.
Esa necesidad creciente de protección puede consumir una institución. Se dedica más energía a sostener el relato y menos a cumplir la misión.
El daño más profundo es entonces social y espiritual, además de financiero. Las personas empiezan a sentirse ingenuas por haber creído en el servicio público. Un empleado honesto aprende a desconfiar de su propia conciencia. Quien busca ayuda empieza a sospechar que la dignidad es algo que se distribuye mediante favores personales.
Por espiritual me refiero a la parte de la vida humana relacionada con la conciencia, el sentido y nuestras obligaciones mutuas, tanto si expresamos esas obligaciones mediante la religión como si no. Una sociedad daña esa parte de sí misma cuando enseña que la integridad es poco práctica y que pertenecer exige guardar silencio.
Hay dolor en descubrir que una institución creada para expresar cuidado se ha convertido en un lugar donde las personas deben negociar la renuncia a partes de sí mismas.
Por eso la rendición de cuentas debe ser firme y humana a la vez. Debe identificar las conductas indebidas deliberadas, recuperar lo que pueda recuperarse y respaldar las consecuencias apropiadas. También debe distinguir el robo del error, el encubrimiento de la confusión y el liderazgo abusivo de los empleados que trabajan bajo presión. Una institución que admite y repara un error no debería aprender que la franqueza es más peligrosa que la negación.
La reparación debe proteger a quienes dependen del servicio. Apartar a un proveedor corrupto sin asegurar la continuidad puede castigar precisamente a las personas que la rendición de cuentas pretende defender. La ayuda esencial debe continuar mientras se determinan las responsabilidades y se cambian dirigentes, contratos o controles.
El trago amargo es real. Las relaciones pueden romperse. Personas respetadas pueden tener que responder preguntas incómodas. Una organización puede tener que abandonar un relato sobre sí misma que se ha vuelto central para su identidad. Pero posponer esas preguntas puede trasladar el costo a personas con mucho menos poder para soportarlo.
Este es el propósito que guía nuestro trabajo en Guardian, HOPE401 y Civic401: hacer que la distancia entre las promesas públicas y la realidad vivida sea más visible, más comprensible y más abierta a la corrección.
El trabajo empieza con preguntas corrientes. ¿Qué se prometió? ¿Qué se financió? ¿Qué se entregó? ¿Qué registros respaldan la respuesta? ¿En qué puntos discrepan los registros y qué permitiría resolver esa discrepancia?
La tecnología puede ayudar a organizar esas preguntas y las pruebas que las rodean. No puede declarar culpable a nadie. Un pago repetido puede ser un duplicado, una cuota o una corrección. Una discrepancia puede revelar fraude, una administración deficiente o una diferencia inocente entre períodos de información. Un sistema responsable de supervisión debe preservar esas distinciones.
Hay pruebas de que la supervisión puede importar. En el estudio aleatorizado de Benjamin Olken sobre más de 600 proyectos de caminos en aldeas de Indonesia, aumentar la probabilidad de auditorías gubernamentales del 4 por ciento al 100 por ciento redujo los gastos faltantes estimados en unos ocho puntos porcentuales. La medida comparaba los costos declarados con estimaciones independientes de ingeniería. Ampliar la participación comunitaria tuvo poco efecto promedio en ese contexto.8 La lección para nuestro trabajo es vincular la visibilidad pública con investigaciones competentes e instituciones capaces de actuar. Publicar información es solo una parte de la rendición de cuentas.
Nuestros propios métodos deben estar abiertos al escrutinio. Debemos preservar las fuentes, explicar la incertidumbre, invitar a responder y corregir los hallazgos cuando cambien las pruebas. Debemos examinar nuestros propios conflictos de interés. Un sistema que examinara a todo el mundo excepto a sus amigos reproduciría la falla que se creó para resolver.
El límite de la privacidad importa tanto como lo anterior. Supervisar la administración del dinero público no exige exponer la vida íntima de quienes reciben ayuda. La financiación pública no elimina la confidencialidad legítima. Debemos buscar pruebas de que se prestó un servicio y, al mismo tiempo, proteger los detalles médicos, las crisis personales y las identidades que no sea necesario revelar.
El poder debería ser más fácil de examinar. La vulnerabilidad no debería ser más fácil de explotar.
Tampoco debería medirse el éxito por la cantidad de acusaciones producidas. Serían mejores medidas los problemas corregidos, el dinero protegido, los servicios fiables mantenidos, las quejas resueltas con justicia y los trabajadores honestos que pueden hablar sin sacrificar su futuro. La supervisión también debería hacer visible el buen trabajo. Las instituciones que sirven fielmente a la gente merecen pruebas que distingan su desempeño de las afirmaciones vacías.
En última instancia, este trabajo pregunta si todavía creemos que una promesa pública crea una obligación real.
Deberíamos poder decirle a la persona que espera ayuda que su experiencia importa lo suficiente como para investigarla. Deberíamos poder decirle al empleado concienzudo que existe un lugar seguro donde llevar la verdad. Deberíamos poder decirle al servidor público honesto que el escrutinio puede proteger su trabajo frente a quienes hacen mal uso de esa misma autoridad.
Eso exige más que sospechas. Exige paciencia, pruebas, valor y la humildad de descubrir que estábamos equivocados. La indignación puede llevarnos a este trabajo. El cuidado debe ayudarnos a seguir siendo dignos de él.
Lo público pertenece a quienes conocen los nombres adecuados y a quienes no conocen a nadie. Pertenece a quienes se expresan con soltura y a quienes están agotados, a quienes tienen buenos contactos y a la persona que espera fuera de la puerta.
Nuestra obligación es impedir que esa puerta se convierta en la entrada a un club privado.
Fuentes y notas de investigación
Investigación realizada el 15 de octubre de 2026. Los ejemplos de Rhode Island son casos históricos documentados por el Departamento de Justicia de Estados Unidos, no estimaciones de la prevalencia actual en todo el estado. Los escenarios sin nombres son expresamente hipotéticos. El argumento ético del ensayo y los criterios propuestos para nuestro trabajo son una síntesis del autor; los hallazgos internacionales se identifican con sus contextos originales y no se presentan como prueba directa sobre Rhode Island. Las referencias a Guardian, HOPE401 y Civic401 describen el propósito y los criterios del trabajo, no una certificación técnica de las capacidades actuales de los productos.
Servicio de Impuestos Internos (IRS), «Inurement/private benefit: Charitable organizations». Orientación oficial sobre la prohibición del beneficio privado y del aprovechamiento de ganancias por personas vinculadas a las organizaciones de la sección 501(c)(3). ↩
Blake E. Ashforth y Vikas Anand (2003), «The Normalization of Corruption in Organizations», Research in Organizational Behavior, 25, 1–52. DOI: 10.1016/S0191-3085(03)25001-2. Un modelo conceptual, no una estimación de prevalencia. ↩
David T. Welsh, Lisa D. Ordóñez, Deirdre G. Snyder y Michael S. Christian (2015), «The Slippery Slope: How Small Ethical Transgressions Pave the Way for Larger Future Transgressions», Journal of Applied Psychology, 100(1), 114–127. DOI: 10.1037/a0036950. Cuatro estudios experimentales de varias rondas; no es un estudio de instituciones de Rhode Island. ↩
Departamento de Justicia de Estados Unidos, Distrito de Rhode Island (16 de junio de 2017), «Former RI Finance Chairman Raymond Gallison Sentenced». Las cifras citadas de asistencia educativa corresponden al período del 1 de julio de 2012 al 30 de junio de 2013. La condena abarcó múltiples delitos; no se atribuye únicamente a la conducta relacionada con la organización sin fines de lucro. ↩
Departamento de Justicia de Estados Unidos, Distrito de Rhode Island (11 de junio de 2015), «Former House Speaker Gordon Fox Sentenced to 3 Years in Federal Prison». El soborno relacionado con la licencia ocurrió en 2008. Este ejemplo trata del mal uso de la autoridad pública; el soborno no se presenta como dinero robado de un programa financiado por los contribuyentes. ↩
Anna Persson, Bo Rothstein y Jan Teorell (2013), «Why Anticorruption Reform Fails: Systemic Corruption as a Collective Action Problem», Governance, 26(3), 449–471. DOI: 10.1111/j.1468-0491.2012.01604.x. Argumento basado en entrevistas realizadas en Kenia y Uganda. ↩
OCDE (2020), OECD Public Integrity Handbook, capítulo 9, «Openness». Orientación de políticas sobre apertura organizacional, canales para informar y protección frente a represalias. ↩
Benjamin A. Olken (2007), «Monitoring Corruption: Evidence from a Field Experiment in Indonesia», Journal of Political Economy, 115(2), 200–249. Artículo alojado por el autor. DOI: 10.1086/517935. Los gastos faltantes son una medida estimada de discrepancia, no un recuento de condenas penales. Los resultados no establecen qué tan eficaz será Guardian ni ningún programa de supervisión propuesto para Rhode Island. ↩